Publikation

Supply Chain Management im Krankenhaus

Outline:

M. Hinterplattner - Supply Chain Management im Krankenhaus - Master/Diploma Thesis, University of Applied Sciences Upper Austria, Österreich, 2015

Abstract:

Aktuelle Herausforderungen, wie die Reduktion von Kosten bei gleichzeitiger Erhöhung der Behandlungsqualität, steigender Wettbewerb mit zunehmenden Leistungsvergleich, sowie knappe finanzielle Mittel und rechtliche und politische Einflussfaktoren, erhöhen den Druck zur effektiveren und effizienteren Gestaltung von Strukturen und Prozessen im Krankenhaus. Um Herausforderungen dieser Art zu bewältigen, werden in der Wirtschaft seit Jahrzehnten Konzepte und Methoden des Supply Chain Managements erfolgreich eingesetzt. Somit wäre es naheliegend, Supply Chain Management (SCM) auch im Krankenhaus einzusetzen. Da allerdings betriebswirtschaftliche Ansätze nicht unreflektiert in einen anderen Sektor übertragen werden sollten, erfolgt in dieser Arbeit eine Übersetzung des „klassischen“ SCMs für die Anwendung im Krankenhaus. Zu Beginn der Arbeit werden die Grundlagen des SCMs, sowie die Besonderheiten des Bezugsobjekts Krankenhaus dargestellt. Im Anschluss werden ausgewählte Organisations- und Verhaltenstheorien, welche die Gestaltung und das Management von Supply Chains beeinflussen, diskutiert und hinsichtlich ihrer Übertragbarkeit auf das Krankenhaus analysiert. Darauf aufbauend wird ein Verständnis von SCM im Krankenhaus entwickelt, sowie Möglichkeiten zur Integration und Handlungsempfehlungen zur Umsetzung angeführt. Abschließend werden ausgewählte Ziele und Kennzahlen des SCMs im Krankenhaus zur Messung der SC-Performance aufgezeigt. Die Ergebnisse zeigen, dass eine Übersetzung von SCM für den Einsatz im Krankenhaus, unter Berücksichtigung bestimmter Restriktionen, welche sich v.a. durch die starke Reglementierung von Staat und Politik ergeben, zwar möglich ist, in der Umsetzung allerdings enormes Entwicklungspotential steckt. Dies zeigte sich bspw. an den fehlenden bzw. unzureichend ausgearbeiteten Strategien von Krankenhäusern, weshalb es auch nicht möglich ist, eine SC-Strategie abzuleiten. Daraus ergaben sich bereits die ersten beiden Handlungsempfehlungen: Entwicklung einer klaren Zielvorstellung und Erarbeitung einer umfassenden Unternehmensstrategie inkl. Teilstrategien und Entwicklung einer SC-Strategie inkl. SC-Teilstrategien. Des Weiteren zeigte sich, dass klassische SC-Prozesse durchaus in die Strukturen und Abläufe eines Krankenhauses integriert werden können. Folgende SC-Prozesse ließen sich für das Krankenhaus identifizieren: Leistungserstellung, Customer Relationship Management, Patienten-service Management, Bedarfsmanagement, Auftragsabwicklung und Logistik, Beschaffung und Supplier Relationship Management, Forschung und Entwicklung und Retouren Management. Es kann festgehalten werden, dass die SC-Prozesse zwar auf das Krankenhaus übertragbar sind, in der Abwicklung dieser allerdings noch Potential steckt, weshalb zur Verbesserung der einzelnen Prozesse ebenfalls Handlungsempfehlungen abgeleitet wurden (z.B. Einstellung eigener Servicemitarbeiter oder Fremdvergabe von Servicetätigkeiten, Verbesserung der Zusammenarbeit mit Ein-/Zuweisern, Zentralisierung der Warenlogistik, Standardisierung von Warenflussprozessen, Optimierung der internen Beschaffungslogistik, Nachfragebündelungen durch Einkaufskooperationen, Einführung eines Lieferantenbewertungssystems, Gezielte Entwicklung und Vermarktung von neuen Produkten/Dienstleistungen/Services). Bei den Komponenten, welche das Supply Chain Management im Krankenhaus beeinflussen, stellten sich die Infrastruktur, die Organisation, die IT und die Berufsgruppen als bedeutend heraus. Folglich ergab die Analyse der SC-Flüsse (Material-, Informations- und Finanzfluss), dass aufgrund der hohen Bedeutung des Patienten für das Krankenhaus, der Patientenfluss als ein weiterer SC-Fluss im Krankenhaus aufgenommen werden sollte. Abschließend wurden ausgewählte SC-Ziele und SC-Kennzahlen für den Einsatz im Krankenhaus erarbeitet und aufgezeigt, durch welche Prozesse und Handlungsempfehlungen diese beeinflusst werden können.

2015

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